Digitalisierung von Prozessen? Warum sie teure Kosmetik bleibt

Ein neues IT‑System geht live.

Im Alltag steigen Rückfragen, Doppelerfassungen und Frust.

Teams bauen Umgehungswege.

Der Betrieb ist technisch erfolgreich, organisatorisch jedoch instabil.

Dieser Beitrag zeigt, warum das passiert.

Und wo Organisationen ansetzen müssen, bevor sie digitalisieren.

Frau, die sich die Lippen schminkt

1) Digitalisierung von Prozessen, die schon auf dem Papier scheiterten

Ein Unternehmen führt ein modernes Ticketsystem ein. Reporting und Automatisierung laufen reibungslos. Doch Bearbeiter:innen arbeiten plötzlich in drei Tools. Freigaben verzögern sich und Schnittstellen werden per Excel ersetzt. Der Grund liegt nicht im Tool, sondern in unklaren Prozessen und Entscheidungen.

Technologie macht Unsichtbares sichtbar. Sie beschleunigt gute Strukturen und sie beschleunigt auch Reibung.

2) Digitalisierung beschleunigt aber sie heilt keine Prozessdefekte

Organisationen sind sozio‑technische Systeme. Das bedeutet: Soziales und Technisches wirken untrennbar zusammen.

Erfolg entsteht nur durch gemeinsame Optimierung beider Seiten.

Technologien wirken nicht neutral.

Sie spiegeln und verstärken Routinen, Regeln und Machtpfade.

Das beschreibt Orlikowski als „Dualität der Technologie“.

Auch Conway’s Law gilt: Systeme ähneln der Kommunikationsstruktur.

Zersplitterte Organisationen erzeugen zersplitterte IT‑Landschaften.

3) Typische Ursachen hinter schleppender Digitalisierung

a) Unklare Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte

Wer empfiehlt? Wer entscheidet? Ohne klare Rollen stauen sich Entscheidungen.Bains RAPID‑Rahmen schafft Entscheidungsrollen mit einem klaren D.

b) Fehlende End‑to‑End‑Sicht

Teams optimieren Silos, nicht Wertströme.Value Stream Mapping schafft eine durchgängige Sicht vom Bedarf bis zum Ergebnis.

c) Implizite Regeln und Schattenprozesse

Menschen kompensieren Lücken durch Workarounds. Studien zu EHR‑Systemen zeigen: Workarounds bleiben oft bestehen.

d) Widersprüchliche Zielsysteme

Lokale KPIs widersprechen dem End‑to‑End‑Ziel. Goodhart’s Law warnt: Wird ein Maß zum Ziel, verliert es Aussagekraft.

4) Warum Features, weitere Tools oder Nachschulungen nicht stabilisieren

Mehr Funktionen lösen kein Prozessproblem.

Task‑Technology‑Fit zeigt: Wirkung entsteht nur, wenn Aufgaben und Technologie passen.

Training hilft bei der Bedienung. Es behebt jedoch keinen strukturellen Mismatch.

Die Technology Acceptance Model‑Forschung bestätigt: Nutzenwahrnehmung dominiert reine Bedienbarkeit.

Michael Hammer warnte früh:

„Don’t automate, obliterate.“

Automatisiere nicht den Kuhpfad, sondern gestalte den Prozess neu. Auch empirisch gilt: Viele digitale Programme verfehlen ihren Wertbeitrag.

BCG berichtete 2020 von 70% nicht zielerreichender Transformationen.

Ursache: organisatorische Faktoren.

Pop-Art Bild, Frau mit Spiegelbild schminkt sich. Symbolbild für Prozesse und Digitalisierung.

Perspektivwechsel: Digitalisierung ist Verstärker, nicht Hebel

Digitalisierung von Prozessen transformiert nicht automatisch sondern sie verstärkt die vorhandene Logik der Organisation.

Ist diese Logik klar, entsteht Tempo.

Ist sie widersprüchlich, entsteht Chaos und das nur schneller.

Das ist konsistent mit der sozio‑technischen Perspektive und Orlikowskis Praxisblick.

Wo Organisationen vor der Digitalisierung ansetzen müssen

Prozessklarheit

• Wertströme Ende‑zu‑Ende modellieren, Ist und Soll.

• Flüsse, Engpässe, Übergaben, Regeln sichtbar machen.

• Prozessmetriken am Kundennutzen ausrichten.

  
  

Entscheidungsarchitektur

• Kritische Entscheidungen identifizieren.

• Rollen per RAPID definieren.

• Das D ist eindeutig und widerspruchsfrei.

  
  

Verantwortungslogik

• RACI pro Prozess erstellen.

• Eine Person ist für das Ergebnis accountable.

  
  

Anschlussfähigkeit der Organisation

• Schnittstellen folgen dem Prozess, nicht der Linienstruktur.

• Teams entlang des Wertstroms aufstellen.

• Conway’s Law aktiv „spiegeln“: cross‑funktionale, stabile Teams.

  
  

Lernschleifen nach Go‑Live

• Workarounds bewusst erfassen.

• Risiken priorisieren, Verbesserungen diszipliniert umsetzen.

Symbolbild CRM Einführung im Kundenszenario

Kundenszenario: SAP CRM Einführung bei einem mittelständischen Kunstlederhersteller

Ausgangslage: Vertrieb und Service nutzen fünf Systeme. Ein neues CRM wird global ausgerollt (Insgesamt 16 Standorte international). Pilot läuft stabil. Go‑Live erzeugt Mehraufwand.

Symptome: Angebote hängen in Freigaben. Kundendaten sind doppelt. Außendienst pflegt Excel nebenbei.

Analyse:

• Kein End‑to‑End‑Prozess für Angebot‑zu‑Cash.

• Freigaben besitzen drei inoffizielle Vetos.

• Zielkonflikt: Zeit‑zu‑Angebot vs. Rabattpolitik.

• RACI fehlt, Prozessverantwortung unklar.

  
  

Intervention:

• Wertstrom aufgenommen und neu geschnitten.

• RAPID für Preisentscheidungen definiert.

• Eine globale Prozess‑Ownerin benannt.

• Zwei Systemschritte entfallen, ein API statt Excel.

• Nachschulung gemeinsam mit dem einführenden SAP Team.

  
  

Ergebnis nach 12 Wochen:

• Angebotslaufzeit minus 28%.

• 60% weniger Doppelerfassung.

• Sichtbar reale Flussverbesserung.

Fazit

Digitalisierung ohne Prozessklarheit bleibt teure Kosmetik.

Sie verschönert Oberflächen und beschleunigt die Unschärfe.

Wer Wirkung will, baut zuerst Prozessklarheit, Entscheidungsarchitektur, Verantwortungslogik und Anschlussfähigkeit auf.

Bereit eure Prozesse klar zu definieren? Dann starte noch heute bei Process.

Foto der Autorin

FAQ

Warum verschärft Digitalisierung Dysfunktionen?

Weil Technologie bestehende Routinen und Zielkonflikte skaliert.

Sozio‑technische Forschung zeigt die Kopplung von Technik und Organisation.

Reicht intensives Training, um ein Tool „zum Laufen zu bringen“?

Training verbessert die Nutzung.

Fehlende Prozess‑Passung behebt es nicht.

TTF und TAM erklären den Unterschied klar.

Was bedeutet „Wer hat das D?“ konkret?

Eine Person entscheidet und trägt die Folgen.

RAPID klärt Rollen für Empfehlung, Input, Zustimmung, Umsetzung und Entscheidung.

Woran erkenne ich echte End‑to‑End‑Sicht?

An einer Wertstromkarte mit Zeiten, Übergaben und Engpässen.

Nicht an Funktionen oder Abteilungen.

Wie verhindere ich Workarounds nach dem Go‑Live?

Workarounds sind Feedback, kein Versagen.

Erfassen, bewerten, priorisieren und gezielt abbauen.

Quellen (Auswahl)

• Sociotechnical systems; joint optimization.

• Dualität der Technologie.

• Conway’s Law.

• Value Stream/Lean.

• RAPID‑Entscheidungsrollen.

• RACI‑Definitionen.

• Task‑Technology‑Fit.

• Technology Acceptance Model.

• „Don’t automate, obliterate“.

• Workarounds nach IT‑Einführung.

• Transformationsrisiken und Erfolgsquote.