Sustainable Leadership: Führen, damit Wirkung entsteht

Als Paul Polman 2009 CEO von Unilever wurde, traf er eine Entscheidung, die viele Führungskräfte bis heute für riskant halten. Er stellte die Logik kurzfristiger Quartalssteuerung infrage, indem Unilever keine Quartalsberichte und kurzfristige Guidance mehr in den Mittelpunkt stellte. Der Grundgedanke war einfach: Wenn Führung nur auf den nächsten Berichtstermin ausgerichtet ist, werden Entscheidungen getroffen, die später teuer werden.

Genau an dieser Stelle setzt Sustainable Leadership an. Nicht als Wohlfühlbegriff, sondern als Antwort auf ein reales Dilemma: Wie führst du so, dass Ergebnisse heute stimmen, ohne Menschen, Systeme oder ökologische Grundlagen zu verschleißen.

Was Forschung unter Sustainable Leadership versteht

In der Forschung wird Sustainable Leadership oft als Führung beschrieben, die wirtschaftliche Leistung, soziale Tragfähigkeit und ökologische Wirkung zusammen denkt und Entscheidungen so trifft, dass die Organisation langfristig leistungsfähig bleibt. Ein einflussreicher Ansatz von Avery und Bergsteiner fasst Sustainable Leadership als Bündel konkreter Führungspraktiken, die langfristige Stabilität und Performance fördern, statt nur kurzfristige Ausschläge zu optimieren.

Eng verwandt ist Responsible Leadership. Hier steht die Verantwortung gegenüber den Menschen und Gruppen im Fokus, die von Entscheidungen betroffen sind. Der Kern ist nicht Moral, sondern Steuerungsfähigkeit in Zielkonflikten.

Einfach gesagt bedeutet Sustainable Leadership:

Du führst so, dass Entscheidungen nicht nur „durchgehen“, sondern Folgen mitdenken. Für Mitarbeitende. Für Kunden. Für Lieferketten. Für Ressourcen. Und für die Zukunftsfähigkeit der Organisation.

Bild Wanderer / Quelle: Unplash

Warum Sustainable Leadership in der Praxis oft scheitert

Der häufigste Grund ist kein fehlender Wille, sondern ein Zielsystem, das Kurzfristigkeit belohnt. Wenn Führung an Output, Tempo und kurzfristigen Einsparungen gemessen wird, entstehen typische Nebenwirkungen: Qualitätsprobleme werden später teurer, Personalfluktuation steigt, Lieferkettenrisiken werden verdrängt, Nachhaltigkeit landet im Reporting statt in Entscheidungen.

Das Problem ist also selten „zu wenig Nachhaltigkeit“, sondern zu wenig Klarheit darüber, was in Zielkonflikten wirklich Vorrang hat, und wer das entscheiden darf.

Was Sustainable Leadership im Führungsalltag konkret anders macht

Sustainable Leadership wird sichtbar, wenn Zielkonflikte nicht verdeckt, sondern geführt werden. Das klingt banal, ist es aber nicht. Es bedeutet zum Beispiel:

Du machst aus einem diffusen Spannungsfeld eine klare Entscheidung. Nicht perfekt, aber nachvollziehbar. Und du machst die Annahmen transparent, damit die Organisation lernen kann, statt sich später gegenseitig zu beschuldigen.

Du verankerst Nachhaltigkeit nicht als Zusatzaufgabe, sondern als Teil normaler Steuerung. Das heißt nicht, dass immer „die grünste“ Option gewinnt.

Es heißt, dass ökologische Wirkung genauso real in Entscheidungen auftaucht wie Kosten, Zeit und Risiko.

Zielsysteme und OKRs: Hebel oder Illusion

Viele Organisationen nutzen inzwischen OKRs, weil sie Fokus schaffen sollen. Forschung zeigt aber: OKRs funktionieren nur, wenn sie verstanden werden und an die Gesamtsteuerung anschließen. In der Praxis treten wiederkehrende Hürden auf, etwa unklare Begriffe, Überladung, fehlende Verankerung in Entscheidungen oder falsche Anreizlogik.

Sustainable Leadership nutzt Zielsysteme nicht als Druckverstärker, sondern als Übersetzungsarbeit. Gute Ziele beschreiben nicht nur, was schneller werden soll, sondern auch, was stabil bleiben muss. Sonst entsteht scheinbarer Fortschritt, der später mit Nacharbeit, Krisen oder Vertrauensverlust bezahlt wird.

Ørsted Firmensitz / Quelle: orsted.de

Praxisbeispiel: Ørsted und die Führung einer radikalen Wende

Ein besonders greifbares Beispiel für Sustainable Leadership ist die Transformation von Ørsted. Das Unternehmen war früher stark von fossiler Energie geprägt und hat sich in den letzten Jahren strategisch zu einem globalen Offshore-Wind-Anbieter entwickelt. Diese Veränderung war nicht nur ein Projekt, sondern eine grundlegende Neuausrichtung von Geschäftsmodell, Investitionen und Identität.

Was daran führungsrelevant ist, sind weniger einzelne Maßnahmen als die Art, wie Entscheidungen getragen wurden: Eine Wende dieser Größenordnung gelingt nur, wenn Führung langfristige Prioritäten konsequent setzt und Zielkonflikte offen bearbeitet. In Interviews und Rückblicken zur Transformation wird deutlich, dass solche Veränderungen nicht linear verlaufen und immer wieder neue Abwägungen verlangen, etwa zwischen Investitionsdruck, Risikomanagement, Lieferketten und gesellschaftlichen Erwartungen.

Das Beispiel zeigt auch eine unbequeme Wahrheit: Sustainable Leadership ist keine Linie, die man einmal beschließt und dann ist es erledigt. Es ist ein Führungsmodus, der über Jahre immer wieder Entscheidungen verlangt, die kurzfristig angreifbar sein können, langfristig aber Richtung geben.

Fazit

Sustainable Leadership ist keine Stilfrage und kein Werteplakat. Es ist die Fähigkeit, Zielkonflikte so zu führen, dass Leistung nicht auf Verschleiß basiert und Nachhaltigkeit nicht im Reporting stecken bleibt. Wer nachhaltig führen will, muss Ziele, Anreize und Entscheidungswege so gestalten, dass gute Entscheidungen auch unter Druck möglich sind.

Die wichtigste Prüf-Frage ist nicht, ob die Organisation Nachhaltigkeit „wichtig findet“. Die wichtigste Frage ist: Taucht ökologische und soziale Wirkung dort auf, wo Entscheidungen fallen.

Silvia Hildebrandt /Autorin

FAQ

Ist Sustainable Leadership automatisch „langsamer“?

Kurzfristig kann es so wirken, weil Entscheidungen bewusster getroffen werden. Langfristig steigt oft die Verlässlichkeit, weil weniger Folgekosten entstehen.

Braucht man dafür ein neues Zielsystem wie OKR?

Nicht zwingend. Zielsysteme helfen nur, wenn sie Klarheit schaffen und Entscheidungen unterstützen. Forschung zeigt, dass OKRs ohne Verständnis und Anschluss an Führung schnell zur Ritualarbeit werden.

Ist das nur ein Nachhaltigkeitsthema?

Nein. Es geht um langfristige Leistungsfähigkeit. Nachhaltigkeit ist ein Teil davon, weil ökologische Grenzen und soziale Tragfähigkeit reale Rahmenbedingungen geworden sind.

Was ist der häufigste Fehler?

Nachhaltigkeit als Zusatzprogramm zu führen, während das eigentliche Steuerungssystem weiter nur kurzfristigen Output belohnt.

Quellen

• Avery, G. C., Bergsteiner, H. Sustainable Leadership Practices, Konzept der 23 Praktiken und langfristigen Leistungsfähigkeit.

• Maak, T., Pless, N. Responsible Leadership als relationale Verantwortung in einer Stakeholder Gesellschaft.

• Neumann, M. et al. Multiple Case Study zu OKR Nutzen und Barrieren in der Praxis.

• Ørsted. Unternehmensdarstellung zur historischen Transformation und strategischen Neuausrichtung.

• McKinsey. Interview zur Transformation von Ørsted hin zu erneuerbaren Energien.

• TIME. Einordnung zentraler Meilensteine der Ørsted Transformation, inklusive Ausstieg aus Öl und Gas und Kohle.

• HBR Podcast und HBR Interviewmaterial zu Polmans Fokus auf Langfristigkeit und Abkehr von Quartalssteuerung.