Change Impact Analyse für neue Software im Arbeitsalltag
Eine Change Impact Analyse macht sichtbar, was sich durch ein IT-Projekt für einzelne Nutzergruppen tatsächlich verändert. Sie vergleicht heutige und künftige Arbeitsweisen und hilft, konkrete Entscheidungen, Kommunikation und Unterstützung vorzubereiten. Besonders nützlich ist sie dort, wo ein gemeinsames Projektziel sehr unterschiedliche Folgen für die Beteiligten hat.
„Die Reisekostenabrechnung wird digital.“ Dieser Satz passt auf eine Projektfolie. Für die Mitarbeitenden beantwortet er allerdings noch wenig.
Müssen sie Belege unterwegs fotografieren?
Wer ordnet Kostenstellen zu?
Was passiert mit einer Abrechnung, die vor der Umstellung begonnen wurde?
Und wer hilft, wenn die Führungskraft im Urlaub ist und niemand freigeben kann?
Das folgende Beispiel ist fiktiv:
Ein Dienstleistungsunternehmen ersetzt seine Reisekostenformulare durch eine Anwendung. Die Projektleitung hat Funktionen und Einführungstermin beschrieben. In einem Gespräch mit Reisenden, Assistenz und Buchhaltung zeigt sich, dass der neue Ablauf an mehreren Stellen noch ungeklärt ist. Genau hier beginnt die eigentliche Analyse.
Was eine Change Impact Analyse untersucht
Im organisatorischen Change Management richtet sich die Analyse auf die Auswirkungen einer Veränderung auf Arbeit und Zusammenarbeit. Betrachtet werden beispielsweise Aufgaben, Übergaben, Entscheidungen, benötigte Kenntnisse und der Zugang zu Unterstützung. Technische Änderungen gehören dazu, sofern sie diese Arbeitsbedingungen beeinflussen.
SAP beschreibt die detaillierte Change-Impact-Analyse als Vergleich bestehender und zukünftiger Geschäftsprozesse. Daraus werden Auswirkungen für Nutzergruppen sowie passende Kommunikations- und Unterstützungsmaßnahmen abgeleitet. [1]
Eine Stakeholderanalyse klärt, welche Beteiligten relevant sind und wie sie eingebunden werden sollten. Die Impact-Analyse vertieft anschließend, was sich für diese Menschen konkret verändert. Eine Verantwortungsmatrix wie RACI beantwortet wiederum, wer Aufgaben übernimmt oder für Ergebnisse einsteht. Die Werkzeuge ergänzen sich; sie beantworten unterschiedliche Fragen.
Für das Reisekostenprojekt bedeutet das: Die Buchhaltung steht längst auf der Stakeholderliste. Ob sie künftig fehlerhafte Einträge korrigieren darf oder zur Überarbeitung zurückgeben muss, ist dadurch noch nicht entschieden.
Mit einem echten Arbeitsvorgang anfangen
Für einen ersten Durchlauf eignet sich ein überschaubarer Vorgang, etwa eine Dienstreise mit Übernachtung. Eine Person, die regelmäßig reist, beschreibt den heutigen Ablauf. Die Assistenz ergänzt ihre Arbeitsschritte. Die Buchhaltung erklärt, welche Angaben sie prüft und welche Rückfragen häufig entstehen.
Hilfreich sind konkrete Unterlagen: ein anonymisierter Beleg, das bisherige Formular und ein Entwurf des neuen Ablaufs. Die Gruppe geht den Vorgang vom Anlass bis zur Erstattung durch. Dabei sollte sie auch fragen, welche Arbeit bisher außerhalb des offiziellen Prozesses geschieht. Vielleicht ergänzt die Assistenz regelmäßig fehlende Projektnummern, obwohl diese Tätigkeit in keiner Prozessbeschreibung auftaucht.
Für jeden Unterschied wird festgehalten, wie sicher die Information ist. Ein beschlossener Ablauf erhält einen anderen Status als eine Annahme oder eine noch offene Entscheidung. Sonst wird aus einer beiläufigen Workshop-Aussage schnell eine vermeintlich verbindliche Regel.
Zur Analyse gehören deshalb Menschen aus der täglichen Anwendung und Personen, die den künftigen Prozess verbindlich festlegen können. IT, Fachbereich und Change-Verantwortliche bringen unterschiedliche Informationen ein. HR oder Personalentwicklung werden dort wichtig, wo sich Aufgabenprofile, Qualifizierungsbedarf oder Einarbeitung verändern.
Ein Change Impact Analyse Beispiel für die Reisekostenabrechnung
Die Tabelle zeigt einen Ausschnitt aus dem fiktiven Projekt. Die Maßnahmen sind Vorschläge für dieses Beispiel und müssen in einem realen Unternehmen zum freigegebenen Prozess passen.
Arbeitssituation | Bisher | Künftig | Daraus folgende Aufgabe |
Beleg einreichen | Papierbelege gehen an die Assistenz | Reisende erfassen den Beleg selbst | Geeigneten Zugang und eine Anleitung mit Beispielbeleg bereitstellen |
Kosten zuordnen | Assistenz ergänzt die Projektnummer | Reisende wählen das Projekt aus | Auswahlregeln und Hilfe bei unbekannter Zuordnung klären |
Abrechnung freigeben | Vertretung wird per E-Mail organisiert | Freigabe folgt hinterlegten Rollen | Vertretungsregel festlegen und im Test prüfen |
Fehler berichtigen | Buchhaltung korrigiert Angaben direkt | Einreichende erhalten eine Rückfrage | Zuständigkeit, Rückmeldung und erneute Einreichung erklären |
Bereits dieser kleine Ausschnitt zeigt, warum eine allgemeine Produktschulung nicht alle Fragen beantworten kann. Das Auswählen eines Projekts lässt sich am Bildschirm vorführen. Welche Projektzuordnung fachlich richtig ist, muss der Fachbereich erklären. Eine fehlende Vertretungsregel erfordert dagegen zunächst eine Entscheidung.
Die vollständige Arbeitsliste ergänzt Verantwortliche, Termine und den Nachweis der Erledigung. Bei der Vertretung wäre das beispielsweise ein erfolgreich durchgespielter Testfall mit abwesender Führungskraft. Bei der Anleitung wäre es ein Anwendungsversuch durch eine Person, die sie nicht selbst geschrieben hat.
Fachliche Auswirkungen und persönliche Bedeutung zusammen betrachten
Eine neue Aufgabe kann für verschiedene Personen unterschiedlich bedeutsam sein. Für Vielreisende ist die direkte Erfassung möglicherweise praktisch. Wer selten reist, muss sich den Ablauf jedes Mal neu erschließen. Für die Assistenz verändert sich vielleicht ein vertrauter Zuständigkeitsbereich. Die Buchhaltung wiederum muss Rückfragen künftig anders koordinieren.
Die Forschungsübersicht von Oreg, Vakola und Armenakis berücksichtigt neben dem Inhalt einer Veränderung auch den Veränderungsprozess, den organisatorischen Kontext und wahrgenommene Vor- oder Nachteile. Reaktionen lassen sich deshalb nicht allein aus einer allgemeinen Haltung gegenüber Neuem erklären. [2]
Für die Gesprächsführung folgt daraus eine konkrete Empfehlung: Frage nach der Bedeutung einer Änderung, ohne die Antwort vorwegzunehmen. „Was wird dadurch in deinem Arbeitstag schwieriger?“ liefert andere Informationen als „Du findest das neue System doch bestimmt hilfreich?“ Auch mögliche Vorteile sollten konkret benannt werden können.
Dabei bleiben Beobachtung und Interpretation getrennt. „Die Assistenz bearbeitet künftig keine Standardabrechnungen mehr“ beschreibt eine geplante Aufgabenänderung. „Die Assistenz fühlt sich entwertet“ wäre zunächst eine Vermutung. Sie gehört nicht ungeprüft in eine Projektbewertung.
Prosci empfiehlt ebenfalls, übergeordnete Veränderungsvorhaben auf ihre Auswirkungen für die einzelne Arbeitssituation herunterzubrechen. Der Blick reicht dabei über Systeme hinaus, etwa auf Rollen und erwartetes Verhalten. [3] Im Workshop hilft das, bisher unsichtbare Folgen anzusprechen, ohne Menschen auf ein Etikett wie „Widerstand“ zu reduzieren.
Welche Auswirkungen zuerst bearbeitet werden sollten
Eine lange Liste ist noch keine Priorisierung. Im Reisekostenprojekt sind eine ungewohnte Schaltfläche und eine fehlende Freigabeberechtigung beide Veränderungen. Ihre Folgen unterscheiden sich erheblich.
Für die Bewertung helfen drei Fragen:
Kann die Aufgabe ohne Klärung überhaupt ausgeführt werden?
Welche Folgen hätte eine falsche Bearbeitung?
Wie viele Personen benötigen die neue Arbeitsweise und wie häufig?
Ergänzend wird geprüft, ob eine zumutbare Übergangslösung vorhanden ist.
Bei wenigen Punkten genügt eine begründete Einstufung als hoch, mittel oder niedrig. Die Begründung ist entscheidend. „Hoch, weil ohne Vertretung keine Freigabe möglich ist“ erlaubt eine andere Entscheidung als eine rote Zelle ohne Erläuterung. Ein selbst gewählter Punktwert sollte nicht den Eindruck einer wissenschaftlich validierten Risikoskala erzeugen.
So entsteht eine bearbeitbare Reihenfolge: Zuerst wird der Freigabeprozess geklärt. Danach werden Berechtigungen geprüft und Arbeitsanleitungen angepasst. Die Projektleitung hält sichtbar fest, welche Punkte vor dem Start abgeschlossen sein müssen und wer verbleibende Risiken entscheidet.
Aus der Analyse verständliche Change Kommunikation entwickeln
Die Change Impact Analyse liefert den Inhalt für zielgruppengerechte Kommunikation. Dafür werden die Ergebnisse in die Sprache der jeweiligen Arbeitssituation übersetzt.
Für Reisende könnte eine Nachricht im fiktiven Beispiel so beginnen: „Ab dem Umstellungstermin erfasst du neue Reisen selbst in der Anwendung. Fotografiere deine Belege und ordne sie dem passenden Projekt zu. Für bereits eingereichte Abrechnungen gilt das bisherige Verfahren. Wenn dir die Projektnummer fehlt, findest du die zuständige Ansprechperson in der Anleitung.“
Diese Aussage wäre erst dann verwendbar, wenn alle genannten Regeln tatsächlich freigegeben sind.
Die Assistenz braucht eine andere Erklärung: Welche Aufgaben entfallen, welche Unterstützung weiterhin vorgesehen ist und wann sie einen Vorgang an die Buchhaltung übergibt. Gemeinsame Informationen können zentral stehen; rollenspezifische Hinweise sollten leicht erreichbar sein.
Das passende Format ergibt sich aus der Aufgabe. Eine kurze Nachricht erklärt den Starttermin. Ein Beispiel erläutert eine schwierige Zuordnung. Eine Führungskraft klärt veränderte Erwartungen. Wie sich Empfänger, Anlass und Kommunikationsweg ordnen lassen, beschreibt der HILSTAYN-Beitrag zur Projektkommunikation mit einer Kommunikationsmatrix.
Die Analyse während des Projekts weiterführen
Prozesse verändern sich auch nach dem ersten Workshop. Ein Test zeigt eine Ausnahme, eine Schnittstelle wird später geliefert oder eine Rolle erhält andere Rechte. Diese Erkenntnisse müssen in die Arbeitsliste zurückfließen.
Eine zuständige Person prüft bei relevanten Änderungen, welche Nutzergruppen und Materialien betroffen sind. Veraltete Entscheidungen werden nachvollziehbar ersetzt. Kurz vor dem Go-live geht das Team die wichtigsten Vorgänge erneut durch und kontrolliert, ob die vorgesehenen Maßnahmen tatsächlich helfen.
Für den Start des Reisekostensystems wäre die entscheidende Frage daher: Kann eine reisende Person eine Abrechnung einschließlich Rückfrage und Vertretungsfall korrekt bearbeiten? Diese Prüfung verbindet Technik und Organisation. Sie macht sichtbar, ob noch eine Erklärung fehlt, eine Regel widersprüchlich ist oder das System angepasst werden muss.
HILSTAYN unterstützt Unternehmen dabei, solche Auswirkungen zu strukturieren und in verständliche Kommunikation sowie passende Enablement-Maßnahmen zu übersetzen. Ausgangspunkt sind die konkreten Aufgaben der betroffenen Menschen. Mehr dazu findest du bei unseren Leistungen für IT-Transformation und Kommunikation.
Häufige Fragen zur Change Impact Analyse
Wann sollte eine Change Impact Analyse beginnen?
Sobald die Richtung der Veränderung erkennbar ist. Zunächst reichen begründete Annahmen. Mit der Ausgestaltung der Prozesse wird die Analyse genauer; Erkenntnisse aus Tests und Pilotierung werden ergänzt. Sie bleibt bis zur stabilen Anwendung ein Arbeitsinstrument.
Wer ist für die Analyse verantwortlich?
Eine benannte Person koordiniert das Vorgehen, beispielsweise aus Change Management oder Projektleitung. Die fachlichen Aussagen liefern und prüfen die betroffenen Bereiche gemeinsam mit IT und Prozessverantwortlichen. Verantwortung für die Analyse ersetzt keine Befugnis, fachliche Regeln zu entscheiden.
Braucht man dafür ein eigenes Werkzeug?
Für einen überschaubaren Einstieg genügt eine gemeinsam gepflegte Tabelle. Wichtiger als die Software sind ein eindeutiger Gültigkeitsstand, nachvollziehbare Entscheidungen, zuständige Personen und regelmäßige Aktualisierungen.
Quellen
[1] SAP. Assessing the Change Impacts. SAP Learning. Onlinequelle.
[2] Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. DOI.
[3] Creasey, T. (2019, aktualisiert 2026). Defining Change Impact. Prosci. Onlinequelle.
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