Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit - Die Menschen, die Ihr Projekt retten, sitzen oft nicht im Kernteam
Warum lose Kontakte zwischen Abteilungen für Veränderungen so wichtig sind
Monatelang haben Sie an einem Projekt gesessen und sind heute stolz darauf es endlich präsentieren zu dürfen! Doch zwei Etagen tiefer sagt eine erfahrene Mitarbeiterin: "Das wird so nicht funktionieren." Und sie hat recht.
Sie sitzt in keinem Lenkungskreis. Sie leitet kein Team. Trotzdem fragen Kolleginnen und Kollegen aus mehreren Abteilungen sie um Rat. Denn sie kennt die Übergaben, die Ausnahmen und die Stellen, an denen es im Alltag hakt.
Ihre Warnung verbreitet sich schneller als jede Projektmail. Nicht, weil sie Veränderung verhindern will. Sondern weil sie ein Problem sieht, das im Kernteam niemand kennt.
Genau hier zeigt sich eine einfache Wahrheit: Ein Projekt wird oben beschlossen. Ob es unten funktioniert, entscheiden viele andere Menschen.
Was sind "schwache Beziehungen"?
Der Begriff klingt schlechter, als er ist. Gemeint sind lose Kontakte: Menschen, mit denen wir nicht jeden Tag arbeiten und die wir trotzdem kennen.
Zum Beispiel die Kollegin aus dem Einkauf. Der frühere Projektpartner an einem anderen Standort. Oder der IT-Mitarbeiter, den man aus einer Arbeitsgruppe kennt.
Diese Kontakte sind wichtig, weil sie in andere Gruppen hineinreichen. Im engen Team hören oft alle dieselben Dinge. Lose Kontakte bringen neue Informationen mit. Sie sehen andere Kunden, andere Abläufe und andere Probleme.
Warum das Kernteam allein nicht reicht
Ein gutes Kernteam ist wichtig. Es plant, entscheidet und hält das Projekt zusammen. Doch je länger Menschen eng zusammenarbeiten, desto ähnlicher wird oft ihr Blick.
Dann fallen Sätze wie: "Das haben wir doch erklärt." Oder: "Der Bereich war im Workshop dabei." Beides kann stimmen. Trotzdem kann die Veränderung im Alltag scheitern.
Denn eine versendete Information ist noch keine verstandene Information. Und ein Mensch im Workshop steht nicht automatisch für eine ganze Abteilung.
Drei Dinge, die lose Kontakte besser können
1. Sie sehen Probleme früher
Lose Kontakte kennen andere Teile des Unternehmens. Sie hören von Sonderfällen, fehlenden Daten oder unklaren Zuständigkeiten, bevor diese Probleme im Statusbericht auftauchen.
2. Sie übersetzen zwischen Abteilungen
Ein Wort kann in zwei Bereichen etwas völlig anderes bedeuten. "Standard" klingt für die IT nach Sicherheit. Für den Vertrieb klingt es vielleicht nach weniger Freiheit. Menschen, die beide Seiten kennen, können solche Unterschiede erklären.
3. Ihnen wird zugehört
Menschen vertrauen nicht nur ihrer Führungskraft. Sie vertrauen auch erfahrenen Kolleginnen, gut vernetzten Assistenzen oder informellen Experten. Deren Urteil prägt, wie eine Veränderung im Team gesehen wird.
Aber: Ein loser Kontakt löst nicht alles
Ein loser Kontakt kann sagen, wo das Wissen liegt. Für die Lösung eines schwierigen Problems braucht es oft mehr: gemeinsame Arbeit, Zeit und Vertrauen.
Kurz gesagt: Lose Kontakte finden die richtige Tür. Enge Zusammenarbeit hilft dabei, gemeinsam hindurchzugehen.
Warum "Wir laden einfach alle ein" nicht hilft und organisationales Schweigen befeuert
Mehr Menschen im Meeting schaffen nicht automatisch bessere Zusammenarbeit. Oft wird die Runde nur größer. Die Lauten reden weiter. Die Stillen bleiben still. Und am Ende fühlt sich niemand verantwortlich.
Auch ein Netzwerk aus Multiplikatoren bringt wenig, wenn diese Menschen nur fertige Botschaften weiterleiten sollen. Sie müssen Fragen zurückgeben dürfen. Und sie brauchen eine Antwort. Sonst verlieren sie schnell ihre Glaubwürdigkeit.
So wird abteilungsübergreifende Zusammenarbeit besser
1. Fragen Sie nach echten Wegen. Wen rufen Mitarbeitende an, wenn es schwierig wird? Wer kennt mehrere Bereiche? Wer wird um Rat gebeten? Diese Menschen stehen nicht immer im Organigramm.
2. Geben Sie Brückenpersonen Zeit und Rückhalt. Wer zwischen Abteilungen vermittelt, leistet echte Arbeit. Dafür braucht es einen klaren Auftrag, Zeit und einen direkten Weg zum Projektteam.
3. Lassen Sie Menschen an echten Fällen arbeiten. Ein Kennenlerntermin reicht nicht. Besser sind kleine gemischte Teams, die gemeinsam einen konkreten Prozessbruch, einen Kundenfall oder ein Datenproblem lösen.
4. Bauen Sie einen Rückweg ein. Kommunikation darf nicht beim Senden enden. Legen Sie fest, wo Fragen landen, wer entscheidet und wann eine Antwort zurückkommt.
Das Wichtigste
Das Kernteam entscheidet über den Plan. Die Beziehungen zwischen den Abteilungen entscheiden, ob der Plan im Alltag funktioniert.
Erfolgreiche Veränderung braucht deshalb beides: ein starkes Kernteam und gute Verbindungen nach draußen. Wer nur auf Rollen, Meetings und Verteiler schaut, übersieht die Menschen, die Probleme früh erkennen und andere wirklich erreichen.
Mehr davon?
Warum scheitern technisch gute Projekte trotzdem? Was macht Veränderung für Menschen verständlich? Und wie wird aus Kommunikation echte Bewegung?
Das finden Sie jede Woche in unserem Hilstayn-Blog. Hier bekommen Sie regelmäßig klare Antworten aus IT, Psychologie und Change - ohne Lehrbuchsprache.
FAQ
Was sind schwache Beziehungen im Unternehmen?
Das sind lose Kontakte zu Menschen, mit denen wir nicht eng oder täglich arbeiten. Sie verbinden oft verschiedene Teams, Standorte oder Abteilungen.
Warum helfen sie bei Veränderungen?
Sie bringen neue Informationen ins Projekt, übersetzen zwischen Bereichen und machen Probleme sichtbar, die das Kernteam nicht kennt.
Wie stärkt man abteilungsübergreifende Zusammenarbeit?
Finden Sie wichtige Brückenpersonen, geben Sie ihnen Zeit und lassen Sie gemischte Teams an echten Fällen arbeiten. Entscheidend ist außerdem ein verlässlicher Rückweg für Fragen.
Quellen und weiterführende Literatur
Granovetter (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. Quelle öffnen
Hansen (1999). The Search-Transfer Problem. Administrative Science Quarterly, 44(1), 82-111. Quelle öffnen
Battilana & Casciaro (2012). Change Agents, Networks, and Institutions. Academy of Management Journal, 55(2), 381-398. Quelle öffnen
Rajkumar et al. (2022). A causal test of the strength of weak ties. Science, 377(6612), 1304-1310. Quelle öffnen
Yang et al. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour, 6, 43-54. Quelle öffnennen
Kommentare